Лира Литературно-рекламна Агенция
Робърт Чалдини, най-цитираният съвременен социален психолог в света, се представя с нова книга. „Пред-убеждаването“ предлага задълбочен поглед върху скритите механизми, които позволяват да привлечем другите на наша страна – неусетно за тях, без пряко да настояваме и изискваме.
Във всекидневието постоянно се налага да убеждаваме в нещо другите – наши близки, колеги, партньори или просто случайни хора. Как да получим съгласието на човека срещу нас – това е въпрос, който има важни практически измерения в много житейски ситуации. Чалдини фокусира вниманието си върху момента преди убеждаването, който е от ключово значение за успеха на замисленото. „Пред-убеждаването“ е информативна и увлекателна книга, написана за условията за възможността на влиянието. Чалдини печели читателите с лекия си и достъпен стил, с умелото поднасяне на фактите. Същевременно книгата си остава строго научен труд, в който се анализират механизмите на мотивацията, усвояването на информацията и вземането на решения. Множеството научни изследвания, цитирани от автора, убедително подкрепят неговите твърдения Едно от многото предимства на „Пред-убеждаването“ е огромната практическа значимост на разкритите в нея принципи.
Книгата ще е от огромна полза за всички в сферата на бизнеса – навсякъде, където трябва да се продават стоки или застраховки, да се убеждават клиенти, да се водят преговори, да се разработват рекламни или PR-кампании, маркетингови стратегии и т.н. Но тя е ключово важна и за всички останали, защото всеки ден всеки от нас е в ролята на убеждаващ някого да вземе някакво решение (в личния живот или в професионалната си дейност). Чалдини ни помага да научим как да бъдем силно убедителни, като разбираме психологията на убеждаването и използваме стратегии, чиято ефективност е научно доказана. Както пише авторът на „Побутване“ Ричард Х. Талер: „Това е Чалдини в целия му блясък: авторитетен, оригинален и в непосредствена връзка с практиката.“
Под логото на издателство „Изток-Запад“ са излезли още две книги на Робърт Чалдини, „Влиянието“, определяна вече като класика и „Да! 50 тайни на науката за убеждаването“ в съавторство с Ноа Голдстайн и Стив Мартин.
Преводът е дело на Мария Кондакова, художник на корицата е Румен Хараламбиев.
ОТКЪС от глава 8
География на убеждаването: правилните знаци на правилните места.
Има география на влиянието.
Когато започнах да пиша първата си книга за масовата аудитория, бях взел неплатен отпуск от моя университет, за да работя в друг. Тъй като кабинетът ми в университетския комплекс се намираше на по-горен етаж, можех да разположа бюрото си така, че докато пиша, да гледам през прозореца си множество внушителни сгради, в които се помещаваха различни академични институти, центрове и факултети. От двете страни на този външен прозорец към академичния свят бях подредил полици с материали, предлагащи вътрешен изглед към същия този свят – моята специализирана литература, списания, статии и папки.
Бях наел апартамент в града и там се опитвах да пиша на бюро, което също бях поставил до прозореца. Макар и да не беше преднамерено от моя страна, това място предоставяше различен изглед в сравнение с този от кабинета ми в университета. Вместо строгите крепости на академичното поприще виждах поток от минувачи – главно пешеходци, тръгнали на работа, на пазар или за нещо друго от хилядите обикновени неща, които хората обикновено вършат. Обстановката около бюрото ми също се различаваше значително, особено информационната среда. На мястото на научните публикации, учебниците, шкафовете с документи и разговорите с колеги имаше вестници, списания, незаети повърхности и телевизионни шоута.
Писането на тези две отделни места произведе ефект, който не предполагах и дори не забелязвах в продължение на месец, докато не събрах всички чернови за книгата и не ги прочетох наведнъж: работата, която бях свършил у дома, беше несравнимо по-добра от написаното в университета, защото беше категорично по-подходяща за масовия читател, към когото бях ориентиран. Всъщност по стил и структура създаденото на бюрото в кабинета не беше подходящо за никого освен за моите колеги по професия.
Изненадан, започнах да се питам как е възможно, въпреки ясната представа за набелязаната от мен аудитория, да не съм в състояние да пиша по подобаващия за нея начин, докато работя в университетския си кабинет. Едва в ретроспекция отговорът стана очевиден. Всеки път когато повдигах или обръщах глава от бюрото си в университетското градче, зрителното обкръжение ме поставяше в контакт със стимули, свързани с академичния подход и присъщите му специализиран речник, граматика и стил на общуване.
Нямаше значение, че имах (някъде в съзнанието си) представа за чертите и предпочитанията на моите потенциални читатели. В тази среда нямаше особено много стимули, които да ме подтикват да мисля редовно и автоматично за този тип хора, докато пиша. Когато седях на бюрото вкъщи обаче, стимулите съответстваха на задачата. Там, заобиколен от подсказани асоциации за хората, за които безусловно исках да пиша, можех с далеч по-голям успех да постигна съзвучие с аудиторията си.
Като се водех от това разбиране, взех всички страници, които бях написал в университета, и ги преправих вкъщи с решението, че ще заложа на географския фактор в убеждаването. Струваше си да го направя. Като доказателство ще посоча, че началното изречение в книгата: „Основна област на моята академична поддисциплина, експерименталната социална психология, е изследването на процеса на социално влияние“ беше (милостиво) променено на: „Сега вече мога спокойно да призная: през целия си живот съм бил наивник.“ Не беше трудно да се сетя какво да правя по-нататък. Щях да се трудя върху книгата у дома, а за кабинета си в университета оставих работата, насочена към моите колеги .
Някои уроци от това преживяване имат по-широко приложение от умелото писане на научнопопулярна литература. Те се отнасят до много по-общия въпрос как всички ние бихме могли да подредим физическото си обкръжение по предубеждаващ начин, така че да ни насочва по определени асоциативни пътеки („пързалки“) към желаните цели.
Няколко консултантски фирми разработват системи за корпоративни клиенти, предназначени да стимулират служителите да работят по-ефективно, главно чрез поощрителни програми, които награждават хората за това, че са постигнали поставените цели. На една конференция по маркетинг, в разговор с проектен мениджър от такава фирма, повдигнах въпрос, който редовно поставям на хора с реален опит за най-добрите практики, носещи им успех в тяхната област. В случая попитах дамата какво според нея ѝ е помогнало за съставянето на най-успешните поощрителни програми. След като изброи няколко фактора, чието положително въздействие ѝ беше лесно да разбере – сериозният опит на нейния екип в бранша на клиента, нивото на информация, което екипът на клиента предоставя на нейния, обемът на подготовката от страна на двата екипа, – тя спомена и един, който изобщо не могла да разбере. В офисите на клиентите имало един тип работно пространство, послужило за изработването на програми, които впоследствие се оказали особено успешни: централно разположени помещения със стъклени стени.
Жената ми каза, че забелязала този странен резултат, защото очаквала да се случи обратното, като смятала, че гледката на всякакви служители, сновящи наоколо, ще отвлича вниманието на заетите с планирането на програмата от мисли, свързани с тяхната задача, към такива, които нямат отношение към нея. „Не бихте ли си помислили същото?“ – попита ме тя. Разказах ѝ моята история за писането на двете бюра, като обясних, че някога бих отговорил с „да“, но не и след това важно поучително преживяване. След него вече бях на мнение, че тя е отхвърлила като нерелевантни някои аспекти на работната среда, които всъщност са имали съществено отношение към успешното изпълнение на задачата. Предположих, че за да разработят възможно най-добрата програма за стимулиране на служителите, тя и екипът ѝ е трябвало да имат постоянен зрителен контакт с хората, които тази програма е щяла да обхване. Това се беше оказало вярно за мен; нуждаех се от стимули, които да ми напомнят за членовете на моята бъдеща аудитория, за да поддържам писмения си език в съответствие с техните интереси и стил на общуване. Затова и взех решението да пиша книгата си изключително в такава обстановка, която да ми осигурява нужните напомнящи стимули.
Макар и убедена от моя разказ, дамата не остана доволна от него. Тя твърдеше, и с право, че няма същата възможност за избор на идеална творческа обстановка, каквато имам аз. Нейният екип никога не е бил в положение да контролира работното пространство, с което ще разполага в офиса на клиента. Това винаги е било изключително право на самия клиент. „Освен това – оплака се тя – в повечето от тези сгради дори няма заседателна зала със стъклени стени; така че и да знам защо тези помещения имат добър ефект, това всъщност не ми помага.“ Можех да разбера неудоволствието ѝ. За повечето хора не е достатъчно да разберат как функционира процесът на влияние в дадена ситуация; те искат да знаят и как да се възползват от това знание. След нашата беседа тя си тръгна разочарована… но не и победена, както се оказа.
Няколко месеца по-късно същата жена ми се обади в приповдигнато настроение, за да ми съобщи за големия успех на нова тактика за повишаване на качеството, която изпробвала в момента. Идеята ѝ хрумнала по време на разговор с нейните сътрудници, когато споменала за моето твърдение, че зрителният достъп до служителите на клиента при разработването на програми за тях би могъл да подобри процеса. След това тя и екипът ѝ се заели с трудната задача да намерят начин да бъдат в ненатрапчив контакт със служителите, към които била ориентирана работата им, дори когато се намират в затворена заседателна зала. Най-младият от сътрудниците ѝ се сетил за решение, което било лесно осъществимо и се оказало ефикасно. Преди да отиде на работна среща, екипът вече се сдобива със снимки на избираемите за програмата служители от уебсайта на клиента и от вътрешни публикации. След това увеличават снимките и ги закачат на големи табла, които нареждат по стените в залата, където работят. Дамата твърдеше, че идеята допада и на клиентите, защото те оценяват „личната нотка“, която консултантите внасят в работата.
Обърнете внимание, че когато мениджърът и сътрудниците ѝ организират стимулите на своята работна среда, преди да започнат да работят в нея, те всъщност извършват акт на предубеждаване, подобен на другите, разглеждани в тази книга. Единствената разлика е, че са избрали не други, а самите себе си за обекти на това действие.
От продължението на телефонния разговор разбрах, че мениджърът и нейният екип възприемат начинанието като учебен процес и усъвършенстват тактиката си в хода на работата. По тяхно мнение се оказало, че снимки на служителите в действие дават по-добри резултати за съставителите на програмата, отколкото обикновените портретни фотографии. Още по-впечатляващ е находчивият начин, по който използват един вид психологическа информация – това, че фоновите стимули от физическото обкръжение могат да дават насока на мислите на човек, – за да получат желан от тях резултат. И най-впечатляващото е, че не са допуснали да се лишат от това предимство заради съществуващата реалност, която ги принуждава да изпълняват задачите си в обстановка, непритежаваща оптимални стимули и асоциации. Вместо това са променили тази реалност, внасяйки в обкръжението си различни по-полезни детайли, които автоматично предизвикват реакция в предпочитаната посока .
Ние можем да направим същото. Защо не? Изгодите ще бъдат големи. Съществуват две съблазнителни възможности за постигане на подобна синхронизация между стимулите и целите. Можем да последваме примера на описания екип и да променим решаващи компоненти от нашата външна география на самоубеждаването. Или можем да променим решаващи компоненти от нашата вътрешна география на самоубеждаването. Вече разгледахме първия вариант; затова нека преминем към втория.
